(Слайд № 1)

Основной составляющей любой организации является ее персонал. Деятельность организации в полной мере зависит от компетентности персонала, его опыта, навыков и профессиональной подготовки. Все средства производства находятся в руках персонала, он приводит их в действие и тем самым играет решающую роль в обеспечении качества выпускаемой продукции, охраны окружающей среды и рациональном использовании природных ресурсов.

Руководство предприятия должно ориентироваться на новые продукты, новые рынки, новые условия, новые приоритеты ценностей, оценивать свои возможности, а также возможности персонала, потому что для работы в экономически сложные времена, для ориентации на нововведения необходимы и «новые сотрудники».

Человеческий капитал является основным ресурсом организации, но невозможно успешно управлять людьми, не имея представления об их профессиональных и личностных качествах. Именно поэтому мы заинтересованы в высококвалифицированных специалистах и в их регулярной оценке. Оценка персонала – это целый комплекс мероприятий, позволяющих определить, насколько сотрудник обладает характеристиками и знаниями, которые необходимы ему для решения производственных задач.

Ранее, оценка персонала на нашем предприятии проводилась традиционным методом и была в первую очередь связана с проверкой соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его способностей выполнять должностные обязанности. Неудовлетворенность традиционным методом оценки побудила нас начать активные поиски нового подхода к оценке персонала, в большей степени соответствующего реалиям сегодняшнего дня, ориентированный на развитие предприятия, который способствует профессиональному росту и развитию сотрудников, повышению отдачи от человеческого капитала, который позволяет оценить вклад каждого работника в отдельности в улучшение работы и процветание предприятия.

Стремление к объективности при проведении мероприятий по оценке персонала требовало поиска наиболее эффективных методов. Создать систему оценки одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. При выборе методов оценки персонала на нашем предприятии учитывались цели и стратегия, а также специфика корпоративной культуры.
Для успешной реализации мероприятий по оценке персонала были построены профили компетенций для каждой должности (слайд № 2). Профиль компетенций представляет собой набор компетенций и индикаторов поведения, это комплекс знаний, навыков, установок и личностных качеств человека, необходимый для эффективной работы в конкретной должности конкретного предприятия.

Компетенции условно разделены на несколько групп.

Первая группа - это профессиональные знания, позволяющие сотруднику успешно выполнять рабочие функции.

Вторая группа – это специальные знания. В эту группу входят знания продукции, маркетинга, менеджмента, финансов, права и знания основных направлений работы предприятия.

Третья группа – требуемые навыки (например, профессиональные, коммуникативные, управленческие, навыки владения персональным компьютером).

Четвертая группа – требуемые качества. К ним относятся мыслительные, личностные и организаторские качества.

Пятая группа – модели поведения – качества, влияющие на эффективность работы, такие как ориентация на результат, творческое мышление, способность к анализу и развитию, межличностное взаимопонимание, личностная целостность, работа в команде и сотрудничество.

В профиле компетенций с учетом шкалы оценки важности компетенции отмечены знания, навыки и качества, которые необходимы, важны и полезны работнику для успешного выполнения рабочих функций.

Профили компетенций необходимо актуализировать перед проведением оценочных мероприятий, так как за прошедший период содержание работы сотрудника или требования к должности могли измениться.

После формирования профилей компетентности можно приступать к процедуре оценки персонала, которая состоит из нескольких этапов.

Оценка персонала должна проводиться на таком качественном уровне, чтобы ни в коем случае не несла в себе некую угрозу для сотрудников, а только способствовала бы росту профессионального мастерства, развитию и совершенствованию.

Действенность оценки в значительной мере зависит от того, насколько тщательно продуманы и четко определены требования, связанные с выполнением отдельных этапов работы по ее организации и проведению, оформлению необходимой документации.

Наиболее ответственным этапом организации оценки персонала является подготовительный этап, который основан на желании собрать как можно больше достоверной информации. Наиболее результативным в этом плане является методика «360 градусов». Суть методики в том, что по специально разработанным опросным листам (слайд № 3) работу сотрудника по профилям компетенций оценивает не только его непосредственный руководитель, но и коллеги, и подчиненные (если имеются). Оценки выставляются в соответствии со шкалой оценки уровня выраженности компетенции ( слайд № 4). Важным условием повышения действенности аттестации является устранение элементов формализма. А из опыта мы поняли, что процесс и итоги оценки будут эффективными лишь тогда, когда все участники знают и понимают используемые инструменты и критерии. Поэтому первым шагом внедрения методики было обучение руководителей пониманию , что такое компетенция и как должен быть оценен сотрудник.

Оценку персонала необходимо провести (слайд № 5):

• 
  объективно – вне зависимости от чьего-либо частного мнения или отдельного суждения;
  
• 
  надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);
  
• 
  достоверно – оценивается реальный уровень владения навыками и компетенциями (насколько успешно человек справляется со своим делом);
  
• 
  с возможностью прогноза - оценка дает данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен;
  
• 
  комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом.
  

Следующий этап – оценочное собеседование (интервью). Оно включает обсуждение с сотрудником результатов его деятельности, оценку уровня компетенций и определяет степень соответствия сотрудника идеальной модели.

Так как информация о рабочем поведении сотрудника поступает из разных источников, то ее достоверность резко повышается.

По итогам проведения оценки персонала, видно, что построенная нами система и инструменты оценки оправдывают себя, что компетенции – инструмент хороший и действенный. В результате расчета коэффициента компетентности каждого сотрудника (слайд № 6), можно сформировать представление о компетентности подразделений, отдельных категорий служащих (слайд № 7). Как видим, уровень компетентности начальников и заместителей подразделений выше уровня компетентности специалистов и мастеров. Значит, руководящие должности занимают самые достойные, способные, квалифицированные люди, которые используют наилучшим образом все возможности, находящиеся в их распоряжении. И хотя, уровень компетентности мастеров имеет положительную динамику в сравнении с предыдущими годами, необходимо наметить основные направления обучения и повышения квалификации для этой категории руководителей.

Каковы же потенциальные выгоды от проведения оценки персонала?

(слайд № 8) Эффективность системы оценки по компетенциям в том, что она проходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам предприятия, а именно позволяет:

• 
  провести диагностику персонала, выявить его сильные и слабые стороны;
  
• 
  выявить «болевые точки», скрытые проблемы;
  
• 
  определить ценность сотрудника не только для подразделения, но и для организации в целом, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен;
  
• 
  выработать стратегию мотивации персонала;
  
• 
  повысить профессионализм и мастерство персонала, изменить поведение сотрудника;
  
• 
  наметить основные направления обучения, повышения квалификации и развития работников;
  
• 
  корректировать планы и программы обучения, выявить области дефицита компетенций для групп и подразделений;
  
• 
  получить обратную связь, что дает сотруднику воспользоваться полученной информацией в интересах саморазвития и профессионального самосовершенствования;
  
• 
  усовершенствовать стиль руководства и корпоративную культуру.
  

• 
  гарантию того, что его достижения за прошедший период не останутся без внимания;
  
• 
  ясное понимание поставленных задач и критериев успешности их выполнения;
  
• 
  возможность диалога с руководителями предприятия и получения от них обратной связи;
  
• 
  возможность профессионального и карьерного роста на предприятии;
  
• 
  получение обратной связи, что дает сотруднику воспользоваться полученной информацией в интересах саморазвития и профессионального самосовершенствования.
  

По итогам проведения оценки персонала, сотрудники наиболее соответствующие идеальному профилю компетенций (имеющие высокий уровень выраженности знаний и качеств) могут быть рекомендованы к назначению на вышестоящую должность или зачислению в кадровый резерв предприятия.

Построенная нами методика оценки персонала используется также при оценке кандидатов на замещение вакансий.

Метод оценки персонала по компетенциям решает основную цель, а именно, позволяет не только оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности, но и помогает привести человеческий ресурс в соответствие со стратегией предприятия.

Структурное подразделение отдел подготовки кадров

Должность инженер по подготовке кадров

				+
			+

Слайд № 3
ОПРОСНЫЙ ЛИСТ
ОЦЕНКА ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ ____________________________________________________________

должность, подразделение, Ф. И. О.

Ком-петенция	Значи-мость ком-петен-ции	Макс. оценка с учетом важнос-ти	Оценка, балл								Средняя оценка компе-тенции, балл	Оценка компетенции с уче-том значи-мости, балл	Коэф-фициент компе-тент- ности, %
			руко-води-теля	коллег			подчиненных			по ито- гам собе-седова-ния
				1	2	сред. знач.	1	2	сред. знач.
	а	b=5*a	c	d	f	g=(d+f)/2	k	l	m=(k+l)/2	n	p=(c+g+m+3n)/6 или p=(c+g+2n)/4	r=p*a	s=(r/b)*100
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14

Слайд № 4

Шкала оценки уровня выраженности компетентности

Оценка	Уровень выраженности компетенции	Описание
1	Отсутствие выраженности	Ситуация наблюдения не позволила выявить примеров по анализируемой компетенции
2	Недостаточный уровень	Демонстрирует только отрицательные примеры поведения. Игнорирует замечания и постоянно повторяет старые формы поведения и ошибки. Обучение существенно затруднено.
3	Уровень, требующий обуче-ния.	Демонстрирует отдельные положительные примеры поведения, но нет целостности. Допускает ошибки или отрицательные примеры поведения. Для коррекции требуется обучение.
4	Базовый уровень	Компетенция развита нормально; сотрудник проявляет необходимые для работы качества.
5	Лидерский уровень (дополняет базовый)	Является образцом, эталоном для коллег, по его примеру другие начинают проявлять данную компетенцию. Является наставником или может привлекаться к наставничеству.

Слайд № 5

Персонал должен быть оценен:

• 
  объективно – вне зависимости от чьего-либо частного мнения или отдельного суждения;
  
• 
  надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);
  
• 
  достоверно – оценивается реальный уровень владения навыками и компетенциями (насколько успешно человек справляется со своим делом);
  
• 
  с возможностью прогноза - оценка дает данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен;
  
• 
  комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом.
  

Слайд № 6




ИЛИ (выбрать какой лучше)




Слайд № 7

• 
  провести диагностику персонала, выявить его сильные и слабые стороны;
  
• 
  выявить «болевые точки», скрытые проблемы;
  
• 
  определить ценность сотрудника не только для подразделения, но и для организации в целом, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен;
  
• 
  выработать стратегию мотивации персонала;
  
• 
  повысить профессионализм и мастерство персонала, изменить поведение сотрудника;
  
• 
  наметить основные направления обучения, повышения квалификации и развития работников;
  
• 
  корректировать планы и программы обучения, выявить области дефицита компетенций для групп и подразделений;
  
• 
  получить обратную связь, что дает сотруднику воспользоваться полученной информацией в интересах саморазвития и профессионального самосовершенствования;
  
• 
  усовершенствовать стиль руководства и корпоративную культуру.
  

• 
  гарантию того, что его достижения за прошедший период не останутся без внимания;
  
• 
  ясное понимание поставленных задач и критериев успешности их выполнения;
  
• 
  возможность диалога с руководителями предприятия и получения от них обратной связи;
  
• 
  возможность профессионального и карьерного роста на предприятии;
  
• 
  получение обратной связи, что дает сотруднику воспользоваться полученной информацией в интересах саморазвития и профессионального самосовершенствования.