Почему же сегодня проблемы обучения персонала стоят так остро и являются предметом постоянного интереса?

В первую очередь это связано с постоянным развитием бизнеса. Если раньше для большинства казахстанских компаний стояла задача выживания, захвата доли рынка, то теперь, во главу угла ставятся вопросы стабилизации бизнеса и повышения эффективности деятельности. Стремительное развитие технологий приводит к постоянному усложнению предлагаемых товаров и услуг. В этих условиях, основным нематериальным активом компании, повышающим ее конкурентоспособность, является персонал, который, к сожалению, не всегда успевает быстро адаптироваться к требованиям внешней среды. Чтобы обучение персонала приносило пользу не только сотруднику, прошедшему обучение, но и компании в целом, менеджер по персоналу или человек, выполняющий его функции, должен ответить на несколько важных вопросов:

• 
  С какой целью мы хотим обучать персонал?
  
• 
  На какую категорию персонала должно быть направлено обучение?
  
• 
  Каким бюджетом на обучение располагает компания?
  
• 
  Какие формы обучения предпочесть?
  
• 
  Каким образом мы будем оценивать результаты обучения?
  

В прежние времена преобладал подход «обучение ради обучения», то есть, по большому счету, отсутствие какого-либо подхода. Просто были в бюджете организации средства на обучение персонала, был список сотрудников, которых следует замотивировать и заодно дать им отдохнуть, отправив на обучение – вот и все. При таком подходе компания может получить совершенно неожиданные результаты. Например, повышая свою квалификацию, сотрудник повышает также самооценку и собственную стоимость на рынке труда. Затем он оглядывается по сторонам, расправляет плечи, и уходит из компании в другую, в худшем варианте к конкурентам.

Понятно, что в таком случае, деньги на обучение являются выброшенными на ветер, и, кроме того, в дальнейшем компании требуются дополнительные вложения для найма новых сотрудников, введение их в курс дела, и последующее внутреннее и внешнее обучение и переобучение. Круг замкнулся.

Но, все может быть не так пессимистично. Так, в последнее время, к нам в Центр Развития Менеджмента МАБ, стали обращаться наши постоянные корпоративные клиенты с просьбой помочь превратить обучение в компании в систему, направленную на ее развитие. Зачем им это? Ведь на первый взгляд кажется, что программа обучения всегда дороже, чем разовое, случайное участие в случайно подобранных курсах. Но это только на первый взгляд. На самом деле, если просчитать затраты на общую программу (о ней речь пойдет ниже) и сравнить их с уже вложенными на случайное обучение средствами, окажется, что стоимость примерно та же, а эффект значительно выше.

Итак, если компания заинтересована в том, чтобы обучение было направлено на развитие компании в целом, а не на совершенствование навыков отдельных сотрудников, то наиболее эффективной является внедрение модели трехступенчатого обучения. Суть модели заключается в том, что:

1. 
   программа обучения разрабатывается на основе предварительной диагностики деятельности организации: ее стратегических целей, ценностей, организационной структуры, функциональных обязанностей персонала, уровня его квалификации, его соответствия занимаемой позиции и др.
   
2. 
   Затем, выявляются потребности компании в обучении, предлагается программа обучения для каждой категории персонала, с рекомендациями по тематике, форме и длительности обучения.
   
3. 
   Заканчивается программа поиском компаний-поставщиков образовательных услуг, собственно обучением и последующим мониторингом результатов.
   

Приведу вам медицинский пример. С таким же успехом можно принимать ежедневно таблетку от головной боли, в то время, как вас беспокоит сердце, и жаловаться на то, что все лекарства никуда не годятся, да и вся медицина тоже. Тогда, как причина в одном – вы принимаете не ту таблетку! (читай – заказываете не тот семинар или тренинг).

• 
  Если это проблемы всей компании (например, в связи с ростом и увеличением количества персонала компании она стала неуправляемой, существующая организационная структура не позволяет достигать поставленных стратегических целей), обучение необходимо для управленческого персонала. В этой ситуации, показан «Тренинг-семинар по стратегическому планированию и оптимизации организационной структуры».
  
• 
  Если в компании уже были проведены определенные структурные изменения, были перераспределены функции, и сейчас наблюдается несогласованность действий многих структурных подразделений, то здесь будет уместно обучение линейных менеджеров и ключевых сотрудников департаментов, на курсе «Операционный менеджмент».
  
• 
  Если же проблема заключается в том, что отдельным сотрудникам не хватает отдельных навыков, то их можно направить на тренинги «Работа с клиентами», «Эффективная презентация» или «Навыки деловой коммуникации». Только перед этим, я бы все-таки рекомендовала вам разобраться почему этих навыков не хватает. Это может быть связано с отсутствием у сотрудника способностей – тогда может быть не надо его учить, лучше поручите ему задание, которое соответствует его способностям. Может быть связано с мотивацией работника – для кого-то обучение уже само по себе мотив успешной деятельности, а кто-то совсем не хочет обучаться. Тогда обучение тоже будет не эффективным. В любом случае, целесообразно строить программу обучения на основе результатов аттестации, проведенной внутри компании, а желательно, и диагностики мотивации.
  

• 
  обучение работника под руководством более квалифицированных коллег (наставничество еще никто не отменял),
  
• 
  участие сотрудников в выполнении специальных заданий и/или проектов – в ходе чего, происходит расширение их функций, а, следовательно, совершенствование рабочих навыков под руководством линейного менеджера.
  
• 
  ротация кадров - перемещение сотрудника из отдела в отдел, на срок от трех месяцев до одного года. Таким образом, организация знакомит его со многими сторонами своей деятельности. В результате, он познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений.
  

• 
  Среднесрочные и краткосрочные тематические программы; к этому блоку могут быть отнесены в том числе и программы трехступенчатого корпоративного обучения (диагностика, обучение, мониторинг);
  
• 
  Магистерские программы МВА для управленческого персонала;
  
• 
  Дистанционное индивидуальное обучение;
  
• 
  Специализированные модерирующие семинары - форма достаточно новая, прелагается по индивидуальному проекту Центром Развития Менеджмента МАБ. Эти семинары представляют собой синтез тренинга, семинара и консультирования. Суть данных программ состоит в реальном планировании деятельности компании под руководством специалистов и консультантов Центра. Уникальный эффект для клиентской компании достигается за счет сочетания методики, которой владеют наши бизнес-тренеры и практического опыта менеджеров компании. К таким специализированным семинарам относятся, например, программы: Стратегическое планирование; Разработка маркетинговой стратегии предприятия; Реструктуризация организации; Диагностика и изменение корпоративной культуры; Выявление потребности в обучении и составление обучающих программ.
  

Подведем итоги. Думаю, мне удалось убедить вас в том, что эффективным является только системное обучение. Именно оно является не роскошью, а реальным средством развития организации. Роскошью, с точки зрения напрасной траты средств компании, как раз является обучение от случая к случаю, обучение являющееся реакцией на многочисленные предложения образовательных учреждений, а не на действительные потребности самой компании.

• 
  анализ современной ситуации в организации
  
• 
  представление желаемого состояния организации
  
• 
  определение разницы между актуальным состоянием и желаемым
  
• 
  определение направлений и критериев планируемых изменений
  
• 
  планирование способов достижения конкретных изменений
  
• 
  разработку программ обучения, включающих: определение цели обучения, категории обучаемого персонала, тематику и длительность обучения, оценку результатов обучения.