Практически в любой момент времени, в любой ситуации, между нами и клиентами, или, что еще хуже, между нами и коллегами внутри одной организации может возникнуть конфликт. Как поступать нам в таких ситуациях? Как поступать руководителю отдела или руководителю организации, когда конфликт возник между подчиненными? Или, когда подчиненные конфликтуют с ним? Эта и несколько последующих статей ответят вам на эти вопросы, и будут посвящены способам и стратегиям управления конфликтной ситуацией.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому либо поводу, либо несовпадающие интересы, желания, влечения оппонентов. Чтобы конфликт начал разрастаться, необходим инцидент (повод), когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны: конфликт = конфликтная ситуация + инцидент. Инцидент приводит к конфликту только при наличии противоречий, ждущих своего разрешения. Как правило, люди, в процессе конфликта говорят только об инциденте. Хотя он, сам по себе, лишь повод. Почему-то истинный предмет конфликта почему-то скрывается, между тем, чтобы урегулировать конфликт необходимо обратить внимание именно на предмет конфликта, а не на инцидент.

Обычно конфликт проходит через ряд этапов:

1. 
   Осознание конфликтующими сторонами своих интересов.
   
2. 
   Осознание законности своих притязаний.
   
3. 
   Инцидент – открытое вступление в конфликт, проявление вражды. Здесь делается первая попытка урегулирования конфликта. Применяется управленческое воздействие. Если попытка не удается, то:
   
4. 
   Разрастание и углубление конфликта. Выявляются группы, всплывают скрытые причины, что объясняется поддержкой у окружающих, поиском сторонников. Исходный конфликт обрастает новыми претензиями, отражающими интересы новых участников и противоречия между ними. Все это растет как снежный ком. Поэтому руководитель должен действовать, принимать меры. Конфликт необходимо ввести в определенные рамки, принять правила процедуры, которые признаются обеими сторонами или обратиться за помощью к какой-либо третьей стороне, являющейся авторитетом для обеих других.
   

5. Переход конфликта в антагонизм.

6. Разрешение конфликта.

7. Пост конфликт. Возможен, в том случае, когда разрешение конфликта произошло не путем нахождения компромисса, а с выигрышем одной из сторон.

• 
  К потере управленческого времени. Исследование проблем управления в США показало, что 25% времени, затраченного на управление, уходит на улаживание конфликтов. Эта цифра увеличивается до 30% для руководителей низшего звена.
  
• 
  К ухудшению качества принимаемых решений. Для принятия правильного решения тот, кто его принимает, нуждается в обоснованной информации. Если между источниками информации (сотрудниками, вышестоящими, подчиненными, вспомогательным персоналом) и теми, кто принимает решение, отношения нарушены, то заведомо искаженная информация приведет к непредсказуемым последствиям. Так, трагическое решение о запуске “Челленджера” в январе 1986 г. было вызвано конфликтом среди людей, принимавших решение.
  
• 
  К потере квалифицированных работников. В США подсчитали, что увольнение руководителя низшего звена или опытного технического работника ведет к потере организацией суммы, приближающейся к годовой заработной плате.
  
• 
  К реорганизации. Перестановка сотрудников, разъединение конфликтующих (например, смена непосредственного руководителя) могут понизить напряжение, но увеличить расходы.
  
• 
  К саботажу. Нанесение ущерба репутации, намеренная порча оборудования, нарушение производственного процесса – это самые очевидные потери от конфликта.
  
• 
  К снижению желания работать. Трудно сохранить энтузиазм и обязательность, если внимание сотрудников занято разногласиями с коллегами и руководством.
  
• 
  К потере рабочего времени. Конфликт может стать причиной прогулов. Кроме этого, медики установили, что большинство болезней имеет психогенное происхождение и т. д.
  

• 
  Предотвращение;
  
• 
  Подавление;
  
• 
  Отсрочка;
  
• 
  Разрешение.
  

1. 
   Устранить реальный предмет конфликта.
   
2. 
   Привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо с готовностью подчиниться его решению.
   
3. 
   Сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.
   
4. 
   Выработка правил, предупреждающих возникновение конфликта. Правила и принципы урегулирования конфликтных ситуаций должны быть обязательно прописаны в корпоративной культуре организации.
   

• 
  Целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих.
  
• 
  Разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между конфликтующими людьми. Эта система правил разрабатывается для конфликтующих непосредственным начальником в дополнение к уже принятым правилам в организации.
  
• 
  Создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.
  

1. 
   Изменить отношение одного конфликтующего к другому:
   

б) Уменьшить или увеличить роль или место одного из конфликтующих в воображении другого.

2. 
   Изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т. п.)
   
3. 
   Изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующего и тем самым сделать его менее конфликтным (снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно не нужны или недостижимы). Иными словами, попробовать показать, что предмет конфликта либо на самом деле не нужен конфликтующему, либо, с учетом сложившейся ситуации, недостижим.