Фирма Boston Consulting Group (BCG-БКГ) предложила матрицу, в которой представлен метод изучения и понимания портфеля товарных и рыночных интересов отдельной компании. Это способ представления полного ассортимента товаров, который позволяет увидеть всю продукцию компании таким образом, чтобы держатель акций (инвестор), проанализировав ситуацию, смог принять решение о том, что с ним делать.

Модель BCG (рис.10) или матрица «доля рынка – темп роста» представляет особое отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя координатными осями. Горизонтальная ось- это измерение относительной доли конкретного бизнеса организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта. Вертикальная ось – измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта.

Высокая Низкая

Звезды

Трудные дети

Дойные коровы

Собаки
Высокий

(спрос)

0

В соответствии с моделью BCG, единственный ключевой фактор- показатель, который следует использовать для принятия решений по определению стратегических перспектив конкретных бизнесов, - это рост рынка, т.е. рост потребительского спроса на данный конкретный продукт организации.

Модель BCG предлагает следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы:

1) «Звезды». Такие товары владеют большой долей быстрорастущего рынка и, следовательно, быстро растущих продаж. Для «звезд» характерно поглощать огромные суммы денег даже в том случае, если они обладают высокой рентабельностью. Большие расходы на рекламу и продвижение товара. Когда темпы роста рынка замедляются, эти продукты становятся «дойными коровами». Если же рыночная доля потеряна, товар станет «собакой».

2) «Дойные коровы». Товар, обладающий высокой долей на рынке с низким ростом, обычно является прибыльным и служит источником наличных денег. Прибыль от реализации этого товара может быть использована для поддержки других товаров, находящихся в фазе развития. Стандартная стратегия должна состоять в том, чтобы управлять достаточно консервативно и умеренно, но при этом хорошо защищаться от действий конкурентов.

3) «Трудные дети». Товары, которые имеют точку опоры на растущем рынке, но если их рыночную долю не увеличивать они превратятся в «собак». Для завоевания их доли на рынке необходимо затратить определенные ресурсы, что требует смелости от руководства, потому что товар не имеет больших продаж. В итоге продукт можно продать фирме, у которой имеется лучшая позиция для его размещения на рынке.

4) «Собаки». Это продукт, который занимает небольшую долю рынка с низким ростом и является, как правило, не очень рентабельным. Попытки развивать такой товар влекут за собой издержки и риск, связанный с низким уровнем рыночного роста. Поэтому производство такого товара часто прекращается, и от него стараются избавиться.

Из рис.10. видно, что на заданную стратегическую перспективу: сплошная линия – приоритетные направления инвестиций от Дойных коров, пунктирная линия- желательная для организации эволюция Трудных детей и Звезд.

1. Примените модель BCG для конкретного предприятия. Определите, достижение какой рыночной позиции надо поставить как цель для данного конкретного бизнеса в заданной стратегической перспективе (для конкретного предприятия).

2. В какие конкретные бизнесы в данный стратегический период надо направить инвестиции, которые сформированы, в том числе и за счет доходом от других конкретных бизнесов. Сделайте соответствующие выводы.
Тематика рефератов.

1.Цели и этапы проведения портфельного анализа.

2. Матрица Бостонской консультационной группы. Модифицированная матрица БКГ.

3. Матричная техника анализа. Матрица Ансоффа и трехмерная схема Абеля.

Матрица McKinsey – матрица формата 3х3, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов организации. Считается, что положительная характерная особенность модели GE/McKinsey (рис.11.), состоит в том, что она преодолевает такой существенный недостаток модели BCG, как слишком упрощенное построение горизонтальной и вертикальной осей ее матрицы.

В отличие от матрицы BCG, в матрице McKinsey горизонтальная ось – это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса, а вертикальная ось – интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу.

В матрице по оси Y оцениваются параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны, т.е фактически это значимые факторы ее внешней среды; по оси Х – зафиксированы параметры позиционирования, которые от организации зависят.

Анализируемые бизнесы могут отображаться на сетке матрицы в виде кругов, координаты центров которых задаются соответствующими показателями данного бизнеса по осям Х, Y. Размер каждого круга пропорционален объему продаж на данном конкретном рынке. Доля конкретного бизнеса организации изображается как конкретный сегмент соответствующего круга.

Сильный Средний Слабый Y

Победитель

№1

Промежуточный

№1

Победитель

№2

Высокая

С

Победитель

№3

Промежуточный

№2

Проигравший

№1

привлека-

тельность

рынка

№3

Проигравший

№2

Проигравший

№3

Низкая 0

Конкурентный статус

Приоритеты для инвестирования

Модель McKinsey выделяет три типа стратегических позиций:

*первый тип – победитель;

*второй тип – промежуточный;

*третий тип – проигравший.

Каждый из указанных типов включает три конкретные бизнес- позиции. Краткие характеристики каждой из 9 позиций сводятся к следующему.

1. Используя рис.11 и показатели для оценки координат бизнесов (табл. 7) правильно позиционируйте бизнесы, которые входят в бизнес- портфель конкретной организации. Организация для анализа выбирается студентом самостоятельно (место работы, практики).

1.Структура модели GE /МсKINSEY

2. Характерные стратегии для каждой области матрицы GE /МсKINSEY.

3. Характеристики переменных сильных сторон организации и привлекательности рынка, используемых в модели GE /МсKINSEY.

4. Характеристика стратегий Нейлора для различных позиций матрицы GE /МсKINSEY.

5. Недостатки и преимущества модели GE /МсKINSEY.

6. Вариация модели GE /МсKINSEY предложенная Дэйем.

7. Вариация модели GE /МсKINSEY предложенная Мониессоном.

Главный вклад модели ADL-LC и соответствующие отличия от других подобных моделей касается трех характеристик:

В матрице ADL по горизонтали (ось Х) задается интегральная многофакторная оценка так называемой конкурентной позиции, а по вертикали (ось Y) – интегральная оценка жизненного цикла.

Для получения интегральной оценки применяют процедуру пофакторного взвешивания и различные экспертные оценки.

Методика расчета показателей жизненного цикла практически совпадает с методикой исчисления показателей привлекательности рынка по матрице McKinsey. Но главное отличие данной модели от других подобных моделей заключается в использовании концепции жизненного цикла.

Согласно концепции жизненного цикла, данная отрасль бизнеса или конкретный рынок соответствующего продукта- товара в каждый конкретный период времени находится в одной из указанных четырех стадий своего развития. И поэтому каждый соответствующий конкретный бизнес любой организации в этот же период времени может находиться только в одной из указанных стадий жизненного цикла.
Слабая Прочная Заметная Сильная Ведущая

Выход

Старение

Стадии

цикла

Рождение
0 Х

Конкурентная позиция 100
Рис.12.Матрица модели ADL- LC
развитие - выживание

естественное развитие

избирательное развитие


ОСОБЕННОСТИ МОДЕЛИ ПО ХАРАКТЕРИСТИКЕ 2.

Матрица модели ADL-LC – это матрица 5х4 (5 значений конкурентной позиции и 4 стадии жизненного цикла), в которой все отдельные бизнесы компании расположены в одной из ее 20 клеток

Особенности стадий жизненного цикла по данной модели:

Рождение: изменения в технологии; фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке и энергичный поиск потребителей; быстрый рост продаж, но практически без прибыли, потому что все поглощают инвестиции; поток денежной наличности отрицательный, так как идет его поглощение на развитие рынка.

Развитие: (рост) быстрый рост продаж; появляется и быстро растет прибыль, но поток денежной наличности может оставаться отрицательным.

Зрелость: объем продаж становиться максимальным, прибыль тоже достигает максимального уровня, поток денежной наличности становится положительным и постепенно нарастает.

Старение: объем продаж падает; прибыль снижается; поток денежной наличности снижается, но медленнее, чем прибыль.

Особенности конкурентных позиций по модели ADL- LC

Каждая клетка матрицы ADL- LC характеризует бизнес с разных сторон, но при этом 4 аспекта являются ведущими.

1)каждый бизнес имеет свою конкурентную позицию в общем бизнес пространстве компании в координатах модели ADL- LC;

2)для каждой клетки характерна своя степень прибыльности и свой поток денежной наличности;

3) каждой клетке присущ свой набор типовых стратегических решений как минимум по трем вопросам: изменение доли рынка, получение инвестиций, изменение стратегической позиции;

4) для каждой клетки характерны свои возможные стратегические маршруты по линии Естественного развития и линии Избирательного развития, а также свой набор типовых стратегических уточнений.

Для всех ячеек матрицы, которые пересекает та или иная линия развития возможен выбор как минимум из двух альтернатив будущего стратегического маршрута.
Задание:

1. В соответствии с указанными оценочными показателями осей матрицы ADL-LC проведите целевой анализ каждого конкретного бизнеса организации и по результатам такого анализа все бизнесы позиционируйте в конкретных клетках и точках матрицы.

2. По бизнесам, которые попали в соответствующие клетки матрицы из набора в два- три возможных варианта выберите один стратегический маршрут. В рамках выбранного маршрута выберите возможную типовую стратегию. Типовые стратегии ситуации представлены в приложениях 1,2. Типовую стратегию конкретизируйте, путем выбора из набора вариантов типовых стратегических уточнений (ТСУ). Набор вариантов ТСУ представлен в табл. 9.

3. По бизнесам, которые попали во все другие клетки, проведите аналогичную аналитическую процедуру, но только в усеченном виде, т.е. в условиях фактически предопределенного маршрута сразу выбирается типовая стратегия и соответствующие ТСУ.