Меню
  
Смотрите также:



 Главная   »  
страница 1 ... страница 2 страница 3 страница 4 страница 5
Тематика рефератов

1.Недостатки и преимущества модели ADL-LC.

2. Концептуальная и методическая специфика модели ADL-LC.

Литература: 1,2,4,5,10,11,12.

Тема 6. Продуктово-маркетинговая стратегия
6.1. Продуктово-маркетинговый профиль
Цель занятия: научиться оптимизировать продуктовую программу организации на текущий год и заданную стратегическую перспективу, опредлять продуктово- маркетинговый аспект развития организации.

Методические указания

Продуктово-маркетинговая стратегия (ПМС)- это подсистема общей стратегии, которая нацелена на анализ, разработку и принятие комплекса стратегических решений в области номенклатуры, ассортимента, качества и объема производства продуктов организации, а также реализации продуктов на соответствующих рынках.

Правильная продуктово-маркетинговая стратегия представляет собой ключевую стратегию и выживания, и спокойного существования, и экономического роста, и крупного успеха.



Продукт – целостный комплекс, который может состоять из отдельного материального продукта, материального продукта (продуктов) и соответствующих услуг, работ и т.д. т.е. определенная ценность, поставляемая данной организацией на рынок в виде конкретной товарной единицы.

Продуктово-маркетинговая программа- это долгосрочная программа конкретных действий, реализующих продуктово-маркетинговую стратегию.

Ключевая роль данной стратегии/программы проистекает из глубокого понимания и практического освоения тезиса: маркетинг- сегодня – это не функция, а способ делать деньги.

Ключевой элемент и важнейшая задача ПМС – это оптимизация продуктовой программы организации на текущий год и заданную стратегическую перспективу.

Практически любой организации желательно абсолютно точно знать, сколько и каких конкретно продуктов – товаров надо представить на конкретные рынки - в конкретные периоды времени.

Для решения данной задачи используют различные методы и подходы.

Первый подход – это набор формализованных процедур, обобщающих результаты соответствующих маркетинговых исследований. Второй подход реализуется через процедуру последовательного заполнения соответствующих анкет- трафаретов (табл. 11,12,13).

Практическое применение трафаретного подхода сводится к следующей последовательности действий.



Первый шаг: при определении продуктового профиля на текущий (200t) год и на конкретную стратегическую перспективу (200t+1) , в трафарете 1 (табл.11) сначала выписывается весь соответствующий перечень продуктов организации с разбивкой на две структурные группы: Традиционные продукты и Новые продукты.

В таком виде трафарет 1 представляется высшему коллегиальному исполнительному органу организации (Правлению) на котором при участии всех необходимых ведущих специалистов принимается первое решение по продуктовой стратегии/программе.



Второй шаг: в организации принимается конкретная система приоритетов по продукт, например:

1 - максимальная концентрация;

2 - необходимый минимум;

3-остаточный принцип (в том числе полное прекращение деятельности по отдельным продуктам/программам).


Таблица 11

(трафарет 1)

1.ПРОДУКТОВАЯ СТРАТЕГИЯ:

1.1. Полный перечень продуктов №_______Дата___ __0t 1.2. Приоритеты



Полный перечень продуктов

200t-1г.

(2006)


Приоритеты

(факт)


200t 1г.

(2007)


Приоритеты

(план)


200t+1г.

(2008)


Приоритеты

(план)


I. Традиционные продукты










1










2










3





















n










II. Новые продукты










1










2










3





















n










1 200t- текущий год первой декады XXI века, т.е. реальный год на момент прочтения настоящего пособия (например, в год издания пособия-2007); соответственно 200t-1- предшествующий год; 200+1 последующий год.
Приоритеты по концентрации совокупных ресурсов и усилий организации:

  1. максимальная концентрация;

  2. необходимый минимум;

  3. остаточный принцип.


Приоритет №1- по данному продукту организация по факту (в 200t-1г) или в своих планах на будущее намерена осуществить максимальную концентрацию всех своих ресурсов, т.е. на момент принятия решения данный продукт имеет для организации высокую системную приоритетность.

Приоритет№2 – по данному продукту организация по факту, (в 200t-1г) или в своих планах на будущее намерена обеспечить некую минимально необходимую концентрацию своих совокупных ресурсов (меньше чем по приоритету№1 и больше чем по приоритету№3)

Приоритет№3 – по данному продукту организация по факту, (в 200t-1г) уже выделяла минимум ресурсов или в своих планах на будущее намерена ограничиться минимальным ресурсным обеспечением, включая возможность консервации для данного продуктового направления или даже полного прекращения по нему какой-либо деятельности.

Третий шаг – сначала в колонке за предшествующий год (200t-1) по каждой позиции полного перечня продуктов (по соответствующей графе) проставляется только одна из трех цифр (1,2,3), обозначающая реальный по факту приоритет, который в предыдущем году имел данный продукт для организации.

В случае, когда помещенный в полный перечень продукт задействован не был, ставиться прочерк.

Затем аналогично заполняются колонки на текущий год и на конкретную стратегическую перспективу.

Таким образом, устанавливается предварительная система приоритетов по конкретным годам в разрезе всех продуктовых позиций.



Четвертый шаг – на высшем коллегиальном исполнительном органе организации обсуждается предварительная система приоритетов, выставленная каждым его членом в разрезе всех позиций полного перечня продуктов.

Проводятся согласования различных точек зрения и предварительное определение единой для организации системы приоритетов по продукту на текущий год

По аналогичной процедуре проводятся согласования и предварительное определение системы приоритетов организации по продукту на конкретную стратегическую перспективу

Пятый шаг – все продукты, получившие на текущий (200t год) приоритет №1, заносятся в перечень отдельного трафарета 2 (табл. 12).

По данному перечню сначала проводятся отдельное обсуждение и согласование мнений, а затем – утверждение приоритета №1 по отдельным позициям и перечню в целом.

После утверждения (если коллегиальный орган сочтет необходимым) в рамках уже утвержденной системы приоритета №1 в разрезе всех (или отдельных) позиций может быть сделан следующий шаг по ее углублению (развитию). Против каждой продуктовой позиции в трафарете 4.3. в колонке текущего (200t) года после единицы с точкой (1.) ставиться одна из трех цифр (1,2,3).

Таблица 12

(трафарет 2)
1. ПРОДУКТОВАЯ СТРАТЕГИЯ: №_______Дата___ __0t


    1. Продуктовый профиль – 200t (2007)

Полный перечень продуктов

200t 1г.

(2007)


Приоритеты

(план)


I. Традиционные продукты




1

1.

2

1.

3

1.



1.

n

1.

II. Новые продукты




1

1.

2

1.

3

1.



1.

n

1.

Приоритеты по концентрации совокупных ресурсов и усилий организации:



    1. максимальная концентрация;

    2. необходимый минимум;

    3. остаточный принцип.

Таким образом, в рамках приоритета №1 устанавливается своя собственная система приоритетов, и соответствующие продукты с индексом 1.1. утверждаются как супер-приоритетные. На производстве или реализации именно этих продуктов (которые получили приоритет 1.1. в текущем (200t) г или на стратегическую перспективу (200t+1) ) организация планирует системным образом сконцентрировать максимум своих самых лучших ресурсов и соответствующих усилий.

Завершается пятый шаг официальным утверждением полного перечня продуктов, получивших на текущий (200t) год приоритет №1.

После утверждения такой перечень получает официальное название


«Продуктовый профиль______________________ на текущий год.

(наименование организации)
Шестой шаг. По аналогии с трафаретом 2 проводится работа с трафаретом 3 (табл.13) т.е. устанавливается продуктовый профиль организации на стратегическую перспективу (200t+1).

Таблица 13

(трафарет 3)
1.ПРОДУКТОВАЯ СТРАТЕГИЯ: №_______Дата___ __0t

    1. Продуктовый профиль- 200t+1 2008)

Полный перечень продуктов

200t +1г.

(2008)


Приоритеты

(план)


I. Традиционные продукты




1

1.

2

1.

3

1.



1.

n

1.

II. Новые продукты




1

1.

2

1.

3

1.



1.

n

1.

Приоритеты по концентрации совокупных ресурсов и усилий организации:



      1. максимальная концентрация;

      2. необходимый минимум;

      3. остаточный принцип.

Завершается шестой шаг официальным утверждением продуктового профиля организации на конкретную стратегическую перспективу.

Например, конкретный документ может называться:


«Продуктовый профиль_____________ на период до конца 200….г.

(наименование организации)

Задание:

1. Используя трафаретный подход, определите продуктовый профиль организации. Организация выбирается студентом самостоятельно (место работы. практики).

2. Заполните трафареты 1, 2, 3 используя пошаговую методику трафаретного подхода приведенную выше.

3. По результатам заполнения трафаретов 1,2,3 сделайте следующие выводы о том, что за продукты будут производиться или продаваться организацией.


Тематика рефератов

1.Продуктово- маркетинговый аспект развития (реформирования) организации.

2. Понятие продуктово- маркетинговой стратегии.

3. Основные этапы развития (реформирования) организации по продукту.

4. Формализованный подход к определению продуктово - маркетинговой стратегии.

Литература: 1,2,3,4,12.
6.2. выбор БКС по позициям продуктового профиля
Цель занятия: научиться устанавливать БКС по ключевым продуктам в разрезе каждого года, для каждой конкретной бизнес- позиции продуктов- маркетинговой программы.

Методические указания

При разработке и реализации продуктово- маркетинговой стратегии/программе организации надо очень четко и точно определятся с уже упоминавшимися ( тема 2.2.) базовыми конкурентными стратегиями.

Как отмечалось в ситуации с БКС различают два вида конкурентных преимуществ:

- первый вид – лидерство по издержкам (лидерство минимизации системных издержек).

- второй вид – дифференциация (создание отличительных свойств).

Рыночные сферы для БКС бывают тоже только двух видов:



первый- вся ситуационная ниша, на которой реализуется данный продукт (например, это может быть глобальный рынок)

второй- фокусирование, т.е. ситуационная контрактация на тех или иных специализированных сегментах рынка без стремления охватить весь рынок.

В результате соединения в конкретной позиции бизнеса каждого из двух видов конкурентных преимуществ получаем 4 БКС.



1. CLCost Leadership strategy – стратегия лидерства по издержкам;

2. D – Differentiation strategy – стратегия дифференциации;

3. FCL – Focus Cost Leadership strategy – стратегия сфокусированного лидерства по издержкам;



4. FDFocus Differentiation strategy – стратегия сфокусированной дифференциации.

При практическом применении БКС по продукту необходимо придерживаться следующего правила. Из 4 БКС на конкретном сегменте рынка данного конкретного товара в данный период времени может выбираться и применяться только одна БКС.

Один из вариантов получения максимального практического эффекта от рассматриваемой техники «Выбор БКС», т.е. целевое прикладное использование данного инструмента менеджмента, может заключаться в выполнении следующей пошаговой процедуры.

Методика заполнения трафарета по БКС.

Первый шаг: фиксация продуктового профиля.

В графу «Полный перечень продуктов профиля» трафарета 4 (табл. 14) заносится продуктовый профиль организации на 200t+1 год. (перенос из трафарета 3, табл.13.)



Второй шаг: выбор БКС.

Сначала по всем зафиксированным продуктам первой части полного перечня, т.е. по каждой позиции списка «Традиционные продукты», выбирается одна из 4 БКС (в соответствующей клеточке ставиться крестик).

Затем в списке «Новые продукты» выбираются только те конкретные продукты, которые в качестве товаров в 200t+1 году запланированы для реализации на соответствующих рынках. По каждому из таких продуктов выбирается конкретная БКС.

Таблица 14

(трафарет 4)
ВЫБОР БКС ПО ПОЗИЦИЯМ ПРОДУКТОВОГО ПРОФИЛЯ

_______________________ на период до конца 200t года



(наименование организации)


Полный

перечень

продуктов

профиля

Базовые конкурентные стратегии

СL

Лидерство по издержкам

D

Дифференциация

FCL

Фокусированное лидерство по издержкам

FD

Фокусированная дифференциация

I. Традиционные

продукты













1













2













3



























n













II. Новые

продукты













1













2













3



























n












При выборе БКС по любой позиции продуктового профиля необходимо учитывать максимум информации о соответствующем продукте (в том числе результаты SWOT- анализа, SNW- анализа и др).



Третий шаг: принятие решений.

В соответствии с БКС, которые выбраны по каждой позиции продуктового профиля, принимаются адекватные УР по реализации данных стратегий.


Задание:

  1. В целях практического освоения техники выбора БКС самостоятельно заполните трафарет 4 относительно конкретного предприятия.

  2. Обоснуйте свой выбор, сделайте соответствующие выводы.



6.3. Анализ главных и основых конкурентов.
Цель занятия: научиться различать главных и основных конкурентов для конкретной организации, определять конкурентные преимущества и недостатки.

Методические указания

При анализе конкурентов необходимо вернуться к понятию конкурентного преимущества. Относительно конкретного товара- продукта его конкуренты- продукты также соответствующие конкуренты –организации делятся на главные и основные.

Совокупность основных товаров- конкурентов определяет данный конкретный рынок. Главными среди основных товаров по отношению к данному конкретному продукту- товару на данном конкретном рынке являются те, что претендуют на роль лидеров.

При анализе конкурентов по продуктам также целесообразно использовать трафаретный подход, представим егов виде пошаговой процедуры. Опишем такую процедуру для первичного элемента анализа, т.е. для данного конкретного продукта, который реализуется на данном конкретном рынке.



Первый шаг: установление полного перечня главных и основных конкурентов (трафарет 5, табл.15).

Сначала устанавливаются главные конкуренты, затем- основные.



Второй шаг: определение исчерпывающего перечня частных конкурентных преимуществ/недостатков.

По каждому элементу анализа, по конкретному перечню (кругу) сначала главных, а затем и основных конкурентов определяются полный список его качественных конкурентных преимуществ и соответствующий перечень качественных конкурентных недостатков.

КАЧЕСТВЕННОЕ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО ОЗНАЧАЕТ, ЧТО ПО ОДНОМУ ИЛИ НЕСКОЛЬКИМ ПАРАМЕТРАМ ДАННЫЙ ПРОДУКТ КАЧЕСТВЕННО ПРЕВОСХОДИТ СВОЕГО КОНКУРЕНТА, Т.Е. ПРЕВОСХОДИТ ПО КАКОМУ- ЛИБО КОНКРЕТНОМУ КАЧЕСТВУ БЕЗ УСТАНОВЛЕНИЯ КОЛИЧЕСТВЕННОЙ МЕРЫ ТАКОГО ПРЕВОСХОДСТВА.

Критерием качественного определения конкретного частного конкурентного преимущества/недостатка может служить достоверная оценка влияния соответствующего свойства анализируемого продукта на цену его реализации на данном конкретном рынке относительно цены реализации конкретного продукта-конкурента.



Таблица 15

(трафарет 5)

ГЛАВНЫЕ И ОСНОВНЫЕ КОНКУРЕНТЫ

по продукту___________________________________________



(наименование конкретной позиции продуктового профиля)

для__________________________________________________



(наименование организации)


I.

Главные конкуренты

Наименование продукта-

конкурента

Наименование

организации-

конкурента

Конкурентные преимущества

Конкурентные недостатки

1.

























2.







































n

























II.

Основные конкуренты

I.







































n




















Третий шаг: свод по частным конкурентным преимуществам/ недостаткам.

Если объединяются все продукты- товары продуктового профиля, то получается таблица, или свод, под названием:


«Частные конкурентные преимущества/недостатки продуктового профиля____________________________________

(наименование организации).

Задание:

  1. Для освоения техники анализа главных и основных конкурентов по всем конкретным товарам- продуктам, включенным в продуктовый профиль организации, заполните трафарет 5 (табл. 15).

  2. Обоснуйте свой выбор, сделайте соответствующие выводы.

  3. Ответьте на вопросы:

- кому будут продаваться продукты организации?

- где (в каких регионах) будут продаваться продукты организации?

- какие цены на продукты организации конкурируют сейчас и будут конкурировать с ценами соответствующих аналогов?



страница 1 ... страница 2 страница 3 страница 4 страница 5
скачать файл

Смотрите также: