Третьим сигналом может быть столкновение бизнеса с «прорывной» стратегией, которая в будущем может оказаться угрозой. «Прорывные» конкуренты поначалу часто выглядят безобидно, поскольку добиваются известности, предлагая относительно простые, не дорогие, удобные альтернативы, которые большей части рынка не подходят, но хороши для небогатых клиентов или на совершенно новых рынках. По мере того, как эти конкуренты растут и совершенствуют свое предложение, они вдруг становятся серьезной конкурентной угрозой.
И снова недавний опыт Oracle дает хороший пример. В его случае были (и есть) «прорывные» игроки. Например, MySQL (Uppsala, Швеция) закрепилась на рынке с продуктом на основе Linux. Хотя MySQL не может сделать все то же, что и продукт Oracle, гибкость и низкая цена сделали его крайне привлекательным для веб-приложений и финансовых сайтов. MySQL до сих пор не достаточно велик, чтобы оказывать значимое влияние на Oracle, но он занял позицию, из которой может расти и стать реальной угрозой для Oracle.
Возможно, самой большой опасностью является то, что прорывные компании, создающие новые рынки, могут расти долгое время, прежде чем они начинают оказывать значительное влияние на существующие компании. Поэтому взгляд на традиционные данные, такие как темпы роста отрасли или доли рынка, может привести к фальшивому чувству безопасности.
Посмотрите на то, как мобильные телефоны, разрушили проводную связь. Почти 25 лет незначительное использование мобильных звонков никак не влияло на использование проводной связи. Люди совершали мобильные звонки в случаях, когда не была доступна традиционная связь. Однако сегодня потребители используют стационарные телефоны все реже.
Поиск «прорыва» поэтому должен проводится максимально широко. Например, Microsoft несколько лет назад понял, что компактные приборы, такие как сотовые телефоны, Palm Pilot и игровые приставки, такие как Sony PlayStation, могут, в конце концов, прорвать рынок персональных компьютеров. Для компании, чьим основным источником дохода являлась продажа операционных систем для персональных компьютеров, это будет катастрофа, поняли в Microsoft.
Поэтому Microsoft решил стать игроком на рынке карманных приборов (при помощи операционной системы Windows CE) и на рынке игр (Xbox). Хотя у Microsoft были трудности при выходе на оба рынка, обнаружение долгосрочных прорывных угроз и попытка активно реагировать на них всегда будет вести к стратегической выгоде компании.
Особенно пристальное внимание прорывным технологиям следует уделять компаниям, действующим на рынках, где потребление ограничено необходимостью обладать определенным навыком, уровнем благосостояния или доступом. Конкуренты с прорывными намерениями неизбежно найдут способ обойти одно из этих ограничений, установив границы для абсолютно нового рынка. Хотя это и займет время, вы можете предположить, что компания, демократизирующая ограниченный рынок, улучшит предлагаемые решения до уровня, когда они смогут значительно повлиять на существующие или даже смежные компании.
Реакция на сигналы
Распознать сигналы не достаточно. Не достаточно и, увидев сигналы, агрессивно на них отреагировать. AT&T, одна из старейших и самых крупных американских компаний, обнаружила потребности смены стратегии более 20 лет назад. Но многие попытки AT&T создать платформы для нового роста провалились. Kodak обнаружил необходимость создать платформу для цифровой фотографии еще в конце 1970-х, но потребовалось 20 лет и огромные инвестиции, прежде чем компания нашла верную стратегию.
Поэтому для компании важно четко определить, какой метод решения проблемной ситуации для нее окажется оптимальным. Здесь поможет и практический опыт менеджмента и, в случае если положение дел более серьезно, внешние консультанты. Предложим три основных варианта реакции на «устаревание» стратегии (конечно, их на самом деле гораздо больше).
1. Консолидация
Компании могут консолидировать отрасль, покупая своих ведущих конкурентов и пытаясь стать доминирующим игроком на сужающемся рынке. Citibank следовал такой стратегии. Эллисон явно намерен направить по этому пути и Oracle.
Однако всегда трудно стать великим через поглощения, тем более для малого и среднего бизнеса, где собственные средства компаний невелики, и они не могут рассчитывать на масштабные заимствования
2. Создание
Альтернативным путем является создание новых платформ для роста. Жизненно важно, чтобы компании, отправляющиеся по этой дороге, начали движение, еще до того как в нем возникнет необходимость. Компании, которые начинают инвестировать в данный путь, только когда потребность очевидна, обрекают себя на поражение.
3. Приобретение
Третья стратегия заимствует элементы двух предыдущих. Она включает приобретение возникающих платформ для нового роста. Например, Медицинское подразделение Johnson & Johnson известно именно такой деятельностью в течение всех 90-х годов, когда через несколько мелких приобретений обеспечивался рост всего подразделения корпорации.
|
|
|