Иногда неприятие стратегии сотрудниками компании оказывается главным камнем преткновения на пути ее реализации. В бизнес-практике не редки случаи, когда фирма массово теряла своих менеджеров, своей отставкой протестовавших против принятия новой стратегии. Отметим, что зачастую подобный итог становится результат недостаточной вовлеченности в процесс разработки стратегии сотрудников компании. Несмотря на то, что принятие стратегии – исключительная прерогатива руководства, очень важно с максимальной демократичностью подойти к вовлечению рядовых сотрудников в процесс разработки стратегии или, по крайней мере, создать видимость этого.

К сожалению, иногда от самых лучших стратегий приходится отказываться из-за их высокой стоимости. Не всегда компании, особенно среднего и малого масштаба, могут позволить себе грандиозные планы. Очевидно, что, например, небольшому региональному авиаперевозчику практически невозможно пополнить свой авиапарк дорогостоящими зарубежными авиалайнерами, как бы не хотелось этого его менеджменту.

Отметим, что в последнее время именно рейтинги как инструмент систематизации данных, отражающих положение и перспективы предприятия, продукта или персоны в конкурентной среде, становятся все более и более популярными. По количеству характеристик, на основании которых оценивают ранжируемые объекты, рейтинги можно разделить на однофакторные и многофакторные (рэнкинги и собственно рейтинги). Нас в данном случае интересуют последние.

Один из первых вопросов, который возникает при составлении рейтингов, учитывающих несколько характеристик объекта, заключается в том, сколько этих параметров должно быть. Если критериев, по которым ранжируют объекты, слишком мало, то не будут учтены некоторые важные характеристики, в результате такому рейтингу нельзя будет доверять. Если же выбранных критериев слишком много, то появляется ряд чисто технических проблем, решить которые довольно сложно. Так, возникают трудности со сбором и анализом большого количества информации. В результате адекватность оценки ухудшается. Почти всегда для того, чтобы понять, сколько критериев учитывать и на каких конкретно характеристиках остановиться, необходимо провести специальное исследование, однако, в нашем случае мы можем оперировать данными, которые получили в ходе предварительного исследования. Предлагаем остановиться на четырех предложенных выше критериях.

Прежде всего, необходимо проверить набор критериев на предмет однонаправленности. В нашем случае, критерии «риск», «время», «конфликтность» и «затратность» являются отрицательными характеристиками (то есть чем выше риск, время, предусмотренное на реализацию стратегии, ее потенциальная конфликтность и объем средств, необходимых для ее воплощения, тем хуже данная стратегическая альтернатива). «Новаторство» же является положительной характеристикой (чем выше степень новаторства, тем лучше стратегическая альтернатива). В подобной ситуации, необходимо придать критериям однонаправленность. Например, критерий «новаторство» (положительная характеристика) заменить на критерий «отсутствие новаторства» (отрицательная характеристика).

Приступаем к заполнению таблицы. Определим относительную значимость каждого параметра (расстановка весов). Этот этап в построении рейтингов – один из самых ответственных и требующих высокой квалификации от составителей. Вместе с тем он и самый творческий. Необходимо выяснить, насколько важен каждый из параметров, и численно оценить его значимость. Относительную значимость каждой характеристики выражают в долях единицы, важность всех факторов берут за единицу. Например, присвоим критерии «риск» относительную значимость 0,1, «время» - 0,2, «отсутствие новаторства» - 0,2, «конфликтность» - 0,2, «затратность» - 0,3. Сумма относительной значимости всех критериев равна единице (0,1 + (0,2*3) + 0,3 = 1) . Согласно такому распределению «весов», наиболее важным параметром для оценки стратегии является затратность на ее реализацию, наименее важным – риск, важность остальных параметров разнозначна.

Далее необходимо оценить каждую альтернативную стратегию по каждому критерию – расставить баллы. Как и выделение параметров ранжирования, расстановку весов можно осуществлять либо, исходя из рекомендаций людей, которых считаются экспертами в данной области, либо самостоятельно руководством компанией.

Воспользуемся 5-бальной шкалой оценки: при максимальном соответствии альтернативной стратегии данному критерию присваиваем 5 баллов, при минимальном – 1 балл. Например, альтернативной стратегии №1 по критерию «риск» ставим 1 бал – то есть данной стратегической альтернативе присущ минимальный риск. По критерию «затратность» альтернативной стратегии №1 присвоено 5 балов – значит, она является в максимальной степени затратной. По такому принципу оцениваем все альтернативные стратегии.

После расстановки весов для критериев и балльной оценки каждой стратегии, приступим к расчету рейтинга стратегий. Поочередно рассчитаем суммарную бальную оценку для каждой альтернативной стратегии. Для определения суммарной бальной оценки альтернативной стратегии необходимо по каждому критерию перемножить вес и присвоенный бал и сложить полученные произведения (см. таблицу). На предложенном примере, суммарный бал альтернативной стратегии №1 равен 3,4, альтернативной стратегии №2 – 2,6.

Пример таблицы для составления рейтинга Критерий/Стратегия Риск Время Отсутствие новаторства Конфликтность Затратность Рейтинг стратегии вес балл вес балл вес балл вес балл вес балл Альтернативная стратегия 1 0,1 1 0,2 2 0,2 3 0,2 4 0,3 5 Σ (В5*Б5) 0,1*1+0,2*2+0,2*3 +0,2*4+0,3*5 = 3,4 Альтернативная стратегия 2 0,1 5 0,2 4 0,2 3 0,2 2 0,3 1 0,1*5+0,2*4+0,2*3 +0,2*2+0,3*1 = 2,6 Альтернативная стратегия 3 0,1 0,2 0,2 0,2 0,3 … 0,1 0,2 0,2 0,2 0,3 Альтернативная стратегия n 0,1 0,2 0,2 0,2 0,3

Пример матрицы для составления рейтинга

Заметим, что по ходу развития фирмы имеет смысл обновлять однажды построенный рейтинг: появляется возможность отследить динамику изменений, что очень важно. Не имеет смысла обновлять рейтинг слишком часто, поскольку в этом случае затраты на работу возрастают непропорционально пользе, приносимой исследованиями. Более того, очень частое обновление периодического рейтинга может иметь даже негативные последствия, поскольку повышается вероятность того, что отслежены будут не характерные тенденции, а локальные флуктуации. С другой стороны, рейтинг обновляемый реже, чем необходимо, не позволит отследить направленность изменений и выявить характер тенденций. Продолжительность оптимального периода обновления зависит от множества факторов и должна определяться специально в каждом конкретном случае.

Национальный институт конкурентоспособности активно и с большим успехом применяет другой способ выявления оптимальной стратегии - «метод Саати».

Распределение альтернативных стратегий по приоритетам проводится на основе двух параметров: степени реализуемости и степени эффективности. На основании значений данный строятся матрицы «эффективность - реализуемость».

Местоположение альтернативы в соответствующем сегменте матрицы определяет уровень ее приоритета при выборе оптимальной стратегии.

В итоге, мы получаем перечень стратегий «первого уровня» (первоочередные и наиболее адекватные стратегии), имеющих наибольшие показатели эффективности и реализации. А также в результате ранжирования выделяются стратегии «второго уровня» приоритета, которые должны быть доработаны для вхождения в перечень проектов следующего года наряду с вновь инициированной стратегией, для дальнейшего их ранжирования и начала реализации.

При этом важно указать на тот факт, что зачастую выбор окончательного варианта стратегии осуществляется непосредственно высшим руководящим звеном компании. В этом случае на первый план могут выйти субъективные качества людей, ответственных за принятие решение. Впрочем, не следует считать подобный подход непрофессиональным: руководство обладает «чутьем» на состояние бизнеса и на его перспективы. Также в ходе выбора стратегии путем прямого волеизъявления руководства важную роль играют экспертные качества последнего, т.к. вдумчивый и грамотный руководитель способен с первого взгляда определить, достойна ли та или иная стратегии «путевки в жизнь».

Принципиальной кажется следующая ремарка: из набора полученных стратегий нам вначале следует отобрать не просто единственного лидера, который занял место на верху списка, но несколько наиболее подходящих, а уже потом среди них отыскать наилучшую. Такой подход не только позволит упростить сам процесс выбора стратегии, но и оставит возможность корректировать выбранную стратегию впоследствии.

Подчеркнем, что сильные фирмы должны при выборе стратегии стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Это возможно за счёт захвата новых рынков, увеличения доли фирмы на уже существующих рынках, освоения новых видов продукции фирмы. Слабым фирмам следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же стратегий увеличения силы или хотя бы удержания имеющихся позиций нет, то необходима смена отрасли, в которой работает фирма, так как в данной её возможности уже исчерпаны.